Nous observons trois grandes tendances sur le positionnement de la DSI

Ces trois modèles d’organisation permettent à chaque entreprise de définir un positionnement adapté pour la DSI.

La DSI pour exécution

  • La DSI est une commodité
  • Exécutante des demandes des Métiers (guichet de services)
  • DSI pas présente au Codir
  • DSI dépend du DAF
  • Centre de dépenses

La DSI proactive

  • DSI accompagne le business en anticipant
  • DSI présente au Codir ou non
  • DSI dépend du DG ou du DAF

La DSI cœur de métier

  • La DSI est une R&D qui tire l’entreprise
  • DSI présente au Codir
  • DSI dépend du DG
  • Centre de profits
  • Ex : purs players Internet,
    entreprises digitalisées

La DSI pour exécution

L’informatique n’est pas un élément de différenciation stratégique dans l’offre de produits ou de services de l’entreprise vis-à-vis de ses clients. La DSI agit comme un guichet d’enregistrement des demandes des Métiers. Elle dépend de la Direction Administrative et Financière et est perçue comme un centre de dépenses dont on cherche à optimiser les coûts. La DSI n’est pas présente au Codir. Les Métiers n’attendent pas d’elle une attitude proactive, un lancement de nouvelles technolo- gies ou une réflexion sur de nouveaux modèles économiques. La mission est de gérer l’opérationnel en sécurité et au meilleur coût.

La DSI proactive

L’informatique apparaît comme un élément de création de valeur, souvent tournée vers l’interne. La DSI est dans ce cas proactive. Elle cherche à comprendre et à anticiper les besoins des Métiers, adopte un comportement de veille permanente en vue d’identifier de nouvelles tendances et être opérationnelle quand le besoin se concrétise. La DSI peut être rattachée à la Direction Générale ou à la Direction Administrative et Financière et être présente ou non au Codir.

La DSI cœur de métier

Certaines entreprises ont besoin de technologies informatiques spécifiques dans leurs offres de service. Lorsque la DSI pilote ces projets de développement, elle devra se comporter comme une équipe de R&D. La présence, en interne, de développeurs permet de protéger le savoir-faire. La culture Lean Startup et DevOps* devient primordiale et les profils de Directeurs de R&D (CTO) sont pertinents pour piloter la DSI. Ce positionnement cœur de métier de la DSI va se développer de façon croissante du fait de la digitalisation de l’économie.

Quel modèle choisir ?

Ces trois types de DSI ne fonctionnent pas de la même façon et ne remplissent pas les mêmes objectifs. Les entreprises héritent souvent d’un modèle spécifique qui a besoin d’évoluer. Face à la difficulté de la mutation, le recours à un manager de transition dispo- sant d’une expérience équivalente est un véritable atout pour réussir.

Aujourd'hui

Demain

La DSI est centrée sur la rationalisation des processus techniques

La DSI réagit rapidement aux besoins des Métiers

La DSI est souvent un centre de coût

La DSI est une source de profit

La DSI comprend mal les besoins des Métiers

La DSI est proche des Métiers et comprend leurs enjeux

La culture prédominante de la DSI est techno-centrée

La DSI démontre sa capacité à réconcilier le business et la technologie

La DSI donne la priorité à un SI stable que l’on modifie le moins possible

La DSI donne la priorité à la vitesse d’évolution du SI grâce à de nouvelles architectures

Les projets sont pilotés par le budget annuel sans tenir compte du rythme du business

Les projets sont financés par les Métiers avec une approche opportuniste

Le SI est contraint par un ERP lent à faire évoluer

Le SI intègre rapidement de multiples solutions communiquant par API

Les projets sont évalués par des calculs de R.O.I. souvent approximatifs

La priorisation des projets est déterminée selon la création de valeur

Les projets sont menés en « cycle en V » (cahier des charges, spécifications, développements, recettes...)

Le prototypage permanent est la règle

La sous-traitance est une contrainte

La sous-traitance devient une opportunité pour gagner en vitesse