Les enjeux de la gestion financière de la DSI
Face aux (r)évolutions des usages du numérique et à l’accélération de l’innovation technologique, la gestion financière d’une DSI est plus que jamais essentielle pour l’entreprise et les Directions Métiers. Un bon pilotage économique de l’IT permet de se concentrer sur l’analyse et l’anticipation des besoins.
Dans un contexte concurrentiel croissant et une économie tendue, la gestion financière d’une DSI se doit d’être agile afin de prendre en compte les innovations et de pouvoir réorienter rapidement la capacité d’investissement. Le plan d’investissement sur 3 ans n’est plus immuable ! Maîtriser les coûts de fonctionnement à court terme, mais surtout à moyen et long terme favorise aussi grandement la capacité financière pour la mise en place de solutions à valeur ajoutée.
Avec plus de 35 ans d’expérience dans les systèmes d’information dans de multiples secteurs d’activité, dont 5 en management de transition, Christel Loitron, DSI de Transition et membre de la communauté Infortive, intervient dans le module « Management de la DSI » du CIO EXECUTIVE CERTIFICATE proposé conjointement par Infortive Transition et CentraleSupélec Exed.
Le pilotage financier de la DSI pour améliorer sa communication
Tout au long de la formation, elle témoigne de ses nombreuses expériences :
« Le budget de la DSI est souvent considéré comme un centre de coût, voire un gouffre financier où personne ne comprend pourquoi cela coûte si cher. Le pilotage financier de la DSI, avec la mise en place de quelques outils basiques, m’a permis d’améliorer significativement la communication avec le ComEX et les Directions Métiers, de donner de la visibilité et de la transparence et aussi de mieux impliquer le Métier dans les choix clés pour l’entreprise. »
La DSI évolue vers un rôle de business partner
L’articulation entre le pilotage financier de l’entreprise et le pilotage économique de la DSI pour atteindre ses objectifs est aujourd’hui une attente forte des Directions Générales. La gestion financière du SI fait évoluer le DSI vers un rôle de business partner en démontrant sa contribution à la performance de l’entreprise. Et cela fait partie des nombreux défis de la fonction de DSI !
On ne peut plus piloter une DSI uniquement sur des aspects technologiques.
La DSI est transversale
Elle collabore étroitement avec la Direction Financière en contribuant efficacement à l’amélioration des indicateurs de gestion de l’entreprise que sont l’EBIT et l’EBITDA (tout savoir sur l’EBIT et l’EBITDA), et elle est également un élément contributeur au pilotage des ressources humaines et à l’élaboration de la politique des ressources internes (versus les prestations externalisées par exemple).
S’aligner sur les objectifs stratégiques de l’entreprise
Au-delà de fournir des solutions opérationnelles à coûts maîtrisés, la DSI se doit de répondre aux enjeux stratégiques de l’entreprise et de maîtriser les ROI générés. Le pilotage financier de la DSI doit donc s’articuler autour d’outils et de processus adaptés, et d’innovations pour industrialiser ou au moins simplifier la fonction.
Mesurer le niveau de maturité des équipes et mettre en place des outils de gestion adaptés
« La première chose que je fais quand je rejoins une DSI va être de mesurer le niveau de maturité des équipes (SI et Métiers) aux concepts de la gestion financière d’une DSI. Cela va me permettre de construire un programme de sensibilisation, voire de formation plus poussée, adapté au contexte de l’entreprise. Prenons un exemple concret, si la société est détenue par un fonds d’investissement, la priorité va être de réduire les dépenses d’OPEX, quitte à augmenter les CAPEX. Pas simple dans un contexte de cloudification et de facturation à l’usage ! » nous dit Christel Loitron.
Et si mettre en place un budget est assez simple, ce qui fait la différence entre le DSI qui pilote son budget et le DSI « qui navigue à vue » c’est celui qui met en place les outils pour suivre mensuellement les dépenses réalisées et les coûts engagés avec la capacité de tenir un prévisionnel sur l’année.
Au cours du CIO EXECUTIVE CERTIFICATE, les élèves sont ainsi sensibilisés aux notions de base que Christel Loitron a l’habitude d’utiliser sur le terrain : des schémas simples pour expliquer ce que sont les CAPEX (dépenses d’investissements) et les OPEX (dépenses d’exploitation), les coûts (ponctuels, récurrents, de licences, de mise en œuvre, de maintenance, d’exploitation…), les centres de coût, les projets analytiques, les coûts mesurés en jour-homme tels que les salaires et les prestations en régie, et toutes les notions d’achat (de multiples natures : matériel, logiciel, réseau...), couvrant tout le périmètre de l’entreprise, dont les clients.
Construire son budget
Quand toutes ces notions sont maîtrisées, on est en mesure de commencer à construire le budget, c’est-à-dire identifier les ressources R1, R2, R3,… qui seront consommées par les activités A1, A2, A3,… et portées par les services S1, S2, S3,… au profit des Directions/BU D1, D2, D3,… Pour cela, on va utiliser un outil, un tableur Excel le plus souvent ou un logiciel adapté au budget des SI dans des entreprises ayant déjà un bon niveau de maturité.
La place du contrôle de gestion
Idéalement, le pilotage économique de la DSI est accompagné d’un contrôle de gestion dédié au SI maîtrisant les outils comptables d’une part et capable d’échanger avec les différents interlocuteurs de la DSI d’autre part. En général, quand on réalise cet exercice, le budget obtenu est bien au-delà des attendus de la Direction Générale… Commence alors l’exercice d’optimisation et d’arbitrage. Il faut travailler avec des outils visuels pour les présenter en ComEX (ou CoDir) et permettre aux Directions Métier d’arbitrer.
Le diagramme X, Y, Z
« J’aime beaucoup le diagramme X, Y, Z qui va permettre de présenter la valeur ajoutée métier du projet, le ROI, le coût, la criticité, la charge, la durée du projet,… Axes à définir selon les priorités de l’entreprise. Bien évidemment, il faut avoir fait un « vrai » calcul de ROI en amont, calcul qu’il faut ensuite mesurer en aval. Cette méthode, expérimentée à de nombreuses reprises, est toujours un succès et facilite les choix. En bref, donner un maximum de visibilité et de transparence aux décideurs ! »
Construire le budget, c’est essentiel mais pas suffisant
Il faut former les équipes à suivre leur budget ! Un processus de commande et de validation de factures doit être mis en place. Un outil simple comme un diagramme de flux avec les acteurs, les outils, les actions et les seuils sur un document A3 suffit amplement pour démarrer. S’outiller permet dans un deuxième temps d’automatiser le processus dès que les volumes deviennent importants.
La gestion financière du DSI, une garantie de création de valeur de l’entreprise
Les enjeux de la gestion financière du DSI sont donc de taille :
Renforcer la collaboration SI-Métiers, pour mieux travailler ensemble (un prérequis à la réussite de la transformation numérique) et présenter les activités dans une logique de services,
Permettre à chaque manager de la DSI de construire le budget de son périmètre et d’avoir la capacité de le suivre efficacement tout au long de l’année,
Placer l’entreprise en position de définir une culture de la performance économique de l’informatique, dans une perspective de création de valeur tout en répondant aux besoins d’investissements du digital,
Doter la direction de la visibilité et transparence nécessaires pour une bonne compréhension des coûts.
L’impact du DSI sur l’analyse et l’anticipation des besoins
Face aux (r)évolutions des usages du numérique et à l’accélération de l’innovation technologique, la gestion financière d’une DSI est plus que jamais essentielle pour l’entreprise et les directions métiers. Un bon pilotage économique de l’IT permet de se concentrer sur l’analyse et l’anticipation des besoins.
Pour conclure, Christel Loitron nous encourage encore :
« Je dirais que tout euro économisé à la DSI vient directement améliorer l’EBIT et/ou l’EBITDA de l’entreprise. Et quand vous présentez le forecast de fin d’exercice, grâce à ce pilotage maîtrisé et rigoureux, vous annoncez que vous ne dépenserez que 90% du budget de maintenance qui vous est alloué, tout le ComEX vous applaudit. C’est du vécu ! »
Et qui n’aime pas les applaudissements ? (En tout cas, nous, on adore !)