Les 3 modèles d'organisation de la DSI

Le Système d’Information correspond en quelque sorte au système nerveux du corps humain. Il véhicule des informations qui ont pour conséquence de faire bouger l’entreprise. Nous observons 3 types de DSI dans les entreprises suivant l’importance du rôle de leur Système d’Information. L’organisation de la DSI reflète souvent la relation qu’a l’entreprise à son Système d’Information.

Cette grille, utilisée par Infortive, aide à préciser ce que l’entreprise attend de sa DSI : ses responsabilités, ses relations avec les métiers, ses priorités et sa place dans la gouvernance.

Elle ne doit pas être interprétée comme un classement entre des DSI peu performantes, moyennement performantes et excellentes. Une DSI pour exécution peut être remarquablement efficace. À l’inverse, une DSI chargée de développer des services numériques stratégiques peut mal remplir sa mission.

Le modèle décrit le rôle confié à la DSI. La performance décrit la manière dont elle remplit ce rôle.

L’enjeu est donc de choisir le positionnement qui correspond à la stratégie de l’entreprise, puis de donner à la DSI les moyens de l’assumer. Toutes les DSI n’ont pas vocation à devenir une DSI cœur de métier.

Quel est votre modèle d’organisation de la DSI aujourd’hui ? Sera-t-il encore le bon demain ?

Ce qui distingue les 3 modèles d’organisation de la DSI

La question centrale porte sur la place de l’informatique, bien plus que sur sa quantité :
« Quelle place occupe-t-elle dans notre manière de fonctionner, de servir nos clients et de nous différencier ? »

Pour comparer les trois modèles, on peut retenir les repères suivants :

Ces repères décrivent une dominante, sans frontières étanches. Ils permettent surtout de repérer les décalages entre ce que l’entreprise attend et la manière dont elle organise sa DSI.

Une informatique indispensable n’est pas nécessairement différenciante

Prenons une entreprise industrielle. Son logiciel de facturation est indispensable à son fonctionnement. Pourtant, ses clients ne choisissent probablement pas ses produits parce que son système de facturation est meilleur que celui de ses concurrents.

À l’inverse, un logiciel intégré à ses machines peut devenir un argument commercial s’il permet au client d’améliorer sa production, de réduire sa consommation d’énergie ou d’éviter des arrêts.

Dans les deux cas, l’informatique compte. Mais elle ne joue pas le même rôle.

Il faut donc distinguer la criticité opérationnelle, c’est-à-dire les conséquences d’une panne, de la contribution stratégique, c’est-à-dire ce que l’informatique permet à l’entreprise de faire mieux, différemment ou autrement.

La DSI pour exécution : fournir un service fiable au juste coût

• Rôle : fournir les services informatiques nécessaires à l’activité, au juste coût
• Positionnement : fonction de support, qui répond aux demandes des métiers
• Rattachement : le plus souvent la Direction Administrative et Financière
• Codir : présence généralement non indispensable

Qu’est-ce qu’une DSI pour exécution ?

La DSI pour exécution répond aux besoins informatiques exprimés par les métiers, dans un cadre où l’informatique est principalement une fonction de support.

Le modèle d’organisation DSI pour exécution est celui dans lequel l’informatique n’est pas un élément de différenciation stratégique dans l’offre de produits ou de services de l’entreprise vis-à-vis de ses clients. La DSI dépend le plus souvent de la Direction Administrative et Financière et est perçue comme un centre de dépenses dont on cherche à optimiser les coûts. Elle n’a pas besoin d’être présente au Comité de Direction (Codir) dans ce type d’organisation.

Les métiers définissent leurs objectifs et leurs demandes. La DSI choisit ou met en œuvre les moyens nécessaires, organise leur fonctionnement et accompagne les utilisateurs.

Elle peut ainsi équiper les collaborateurs, administrer les applications, gérer les fournisseurs, réaliser des évolutions et assurer la continuité des services.

Son mandat peut se résumer ainsi : permettre à l’entreprise de travailler correctement, sans complexité ni dépenses inutiles.

Le terme « exécution » ne signifie pas qu’elle doit appliquer les demandes sans discernement. La DSI conserve un devoir de conseil. Elle doit alerter sur une solution risquée, identifier une demande incohérente, expliquer les conséquences d’un choix ou proposer une réponse plus simple. Quand ce devoir de conseil disparaît, la DSI se réduit à un guichet d’enregistrement des demandes des métiers.

En revanche, l’entreprise ne lui confie pas principalement la responsabilité d’imaginer de nouvelles offres ou de transformer son modèle économique. Une DSI pour exécution peut tout à fait être remarquable en performance mais reste dans une position d’appui aux métiers.

Exemple : une entreprise industrielle équipée de solutions standard

Standardiser ce qui ne différencie pas l’entreprise peut être un choix stratégique pertinent.

Imaginons un fabricant de machines dont la différence repose sur la qualité de sa mécanique, sa maîtrise de la fabrication et la compétence de ses équipes.

Il utilise des logiciels du marché pour gérer les achats, les stocks, la comptabilité, la paie et la relation client. Son besoin est de disposer d’un ensemble cohérent, fiable et correctement exploité, bien plus que de développer une informatique originale.

Une bonne DSI veille alors à ce que les informations de stock soient exactes, que les utilisateurs disposent des bons accès, que les applications restent disponibles et que les évolutions demandées soient réalisées dans des conditions maîtrisées.

Développer un logiciel de paie spécifique ne renforcerait pas forcément la compétitivité de cette entreprise. Cela pourrait au contraire mobiliser des ressources qui seraient plus utiles ailleurs.

Une commodité n’est pas un service sans valeur

Dans ce modèle, l’informatique peut être considérée comme une commodité : un service nécessaire, dont on attend surtout la qualité, la fiabilité et l’efficience.

Ce positionnement n’autorise ni la médiocrité ni le sous-investissement. Une interruption de service, une perte de données ou une mauvaise intégration entre applications peut affecter gravement l’activité, même lorsque l’informatique ne fait pas partie de l’offre commerciale.

Une DSI pour exécution doit également anticiper dans son propre domaine : renouvellement des équipements, obsolescence, capacité, sécurité et continuité. Ne pas conduire la stratégie métier ne signifie pas attendre les incidents pour agir.

Pour évaluer sa performance, il est pertinent d’examiner la qualité du service, les délais de traitement, les interruptions qui affectent les utilisateurs, la fiabilité des informations et le coût complet des solutions.

La baisse du budget, prise isolément, ne suffit pas : économiser sur l’informatique en faisant perdre du temps à toute l’entreprise n’est pas nécessairement une bonne décision.

La DSI proactive : anticiper pour mieux accompagner les métiers

• Rôle : anticiper les besoins des métiers et préparer leurs évolutions
• Positionnement : partenaire des métiers, source de création de valeur interne
• Rattachement : Direction Générale, Direction Administrative et Financière ou direction des opérations
• Codir : présence selon l’importance stratégique du système d’information

Qu’est-ce qu’une DSI proactive ?

La DSI proactive cherche à comprendre les objectifs des métiers avant qu’ils ne soient traduits en demandes informatiques. Elle prépare les évolutions nécessaires et propose des améliorations utiles à l’activité.

Dans ce modèle d’organisation, la DSI se positionne comme un moteur de création de valeur, principalement orienté vers les besoins internes. Elle peut être rattachée à la Direction Générale ou à la Direction Administrative et Financière, et sa présence au sein du Comité de Direction peut varier. La DSI est dans ce cas une source de création de valeur interne.

La différence ne tient pas simplement à sa rapidité.

Une DSI réactive répond vite à une demande reçue. Une DSI proactive cherche à préparer la réponse avant que cette demande soit complètement formulée.

Au lieu de commencer par « Quel logiciel vous faut-il ? », elle demande : « Quel résultat voulez-vous obtenir ? Qu’est-ce qui va changer dans votre activité ? Qu’est-ce qui vous empêche aujourd’hui d’avancer ? »

Anticiper les besoins à un horizon de douze mois

Lorsque le besoin se concrétise, il faut encore s’adapter, mais il ne faut plus tout découvrir.

Travailler avec les métiers sur les douze prochains mois constitue une discipline utile.

Il s’agit d’identifier les orientations suffisamment probables pour commencer à préparer ce qui demandera du temps, sans prétendre connaître toutes les futures demandes.

Une expansion internationale peut nécessiter des applications multilingues. Une acquisition peut imposer une méthode d’intégration des données et des accès. Une accélération commerciale peut révéler des limites dans la circulation des informations entre les ventes, les opérations et la finance.

La DSI n’a pas besoin d’attendre un cahier des charges détaillé pour examiner ces sujets.

Elle peut clarifier les dépendances, fiabiliser les données, étudier les solutions possibles, développer certaines compétences et identifier les décisions à prendre.

L’anticipation ne garantit pas que l’adaptation finale sera facile. Elle permet toutefois de réduire ce qui doit être traité dans l’urgence.

Exemple : préparer l’ouverture de nouvelles implantations

Reprenons notre fabricant de machines. Sa direction envisage plusieurs nouvelles implantations commerciales et techniques.

Dans une logique d’exécution, la DSI attend la confirmation de chaque ouverture pour organiser les équipements, les connexions et les applications.

Dans une logique proactive, elle travaille en amont avec la direction commerciale, les opérations et la finance. Elle prépare un dispositif réutilisable : équipements types, accès, référentiels communs, processus de support et modalités de remontée des informations.

Si le calendrier ou les pays retenus changent, une partie de la préparation reste utile.

La DSI a rendu cette expansion plus facile à réaliser, sans la décider à la place de la direction générale.

Anticiper ne consiste pas seulement à suivre les technologies

La proactivité se mesure à la qualité des problèmes identifiés et des réponses apportées, bien plus qu’au nombre de technologies proposées.

La veille technologique aide à garder un coup d’avance et nourrit la réflexion, sans suffire à définir une DSI proactive.

Découvrir un nouvel outil d’intelligence artificielle n’est pas, en soi, une contribution au business. La valeur apparaît lorsque cet outil répond à un besoin pertinent et que son utilisation produit un résultat.

Une direction commerciale peut, par exemple, demander un nouveau tableau de bord. En discutant avec elle, la DSI peut découvrir que le problème vient moins de l’affichage que de données incomplètes ou de règles commerciales mal définies.

La bonne réponse peut alors être de corriger le processus et les informations disponibles, plutôt que de développer un écran supplémentaire.

Comment évaluer une DSI proactive ?

La qualité du service reste nécessaire, mais l’évaluation doit aussi porter sur les résultats obtenus avec les métiers.

Selon les projets, on pourra regarder la réduction d’un délai de traitement, la diminution des erreurs, l’intégration d’une nouvelle activité, la qualité des informations disponibles ou l’adoption des outils.

La responsabilité doit être partagée. La DSI ne peut pas, seule, garantir le bénéfice d’un projet si les processus, les pratiques et les décisions métier ne changent pas.

La DSI cœur de métier : contribuer à fabriquer ce qui fait la différence

• Rôle : concevoir et faire évoluer les logiciels qui font partie de l’offre de l’entreprise
• Positionnement : acteur stratégique du business, proche d’une équipe de R&D
• Rattachement : généralement la Direction Générale
• Codir : présence indispensable

Qu’est-ce qu’une DSI cœur de métier ?

La DSI cœur de métier conçoit, fait évoluer ou exploite des capacités numériques qui participent directement à l’offre de l’entreprise ou à sa manière distinctive de produire ses services.

Le logiciel reste un moyen de gérer l’entreprise, et il devient aussi une composante de ce qu’elle sait faire et de ce que ses clients viennent chercher.

Cela ne signifie pas nécessairement qu’elle vend des logiciels.

Une entreprise peut vendre du transport, du financement, de l’assurance ou de la maintenance, tout en dépendant d’une capacité logicielle qui fait partie de son métier.

De plus en plus d’entreprises créent des logiciels qui font partie de leur offre produit ou service. Ces logiciels servent à se différencier des concurrents. Ils sont propres à l’entreprise. La DSI relève alors généralement de la Direction Générale et siège au Codir car elle contribue à faire la différence. On l’observe chez les pure players Internet et les entreprises entièrement digitalisées, mais également dans les banques et les assurances, où le traitement de l’information est cœur de métier.

Exemple industriel : passer de la maintenance à un service de disponibilité

Notre fabricant propose désormais un service associant surveillance à distance des machines, analyse de leur comportement et préparation des interventions.

Le logiciel peut contribuer à repérer une dérive, à alerter le client ou à organiser une intervention avant une panne.

Dans ce scénario, il sert toujours à mieux gérer les techniciens, et il participe surtout à la conception d’une nouvelle promesse commerciale.

La distinction est nette :

Dans une logique proactive, la DSI équipe mieux le service après-vente pour accompagner son développement.

Dans une logique cœur de métier, elle contribue à construire un service que l’entreprise ne pourrait pas proposer de la même manière sans cette capacité numérique.

Les décisions technologiques deviennent alors indissociables de questions commerciales : quelle promesse faire au client ? Quelles performances peut-on réellement atteindre ? Quel prix demander ? Quels risques faut-il maîtriser ?

Exemple réel : le moteur de recherche de BlaBlaCar

BlaBlaCar illustre ce rôle du logiciel dans la fabrication du service.

Dans une annonce du 30 janvier 2018, l’entreprise expliquait avoir repensé son moteur de recherche pour rapprocher les demandes des passagers de portions du trajet prévu par un conducteur, sans que celui-ci ait à proposer manuellement chaque trajet intermédiaire.

L’évolution modifiait directement les possibilités offertes aux utilisateurs, bien au-delà d’un outil administratif.

On peut donc y lire une logique cœur de métier : améliorer la capacité de rapprochement entre les trajets et les demandes revient à améliorer le service de mobilité lui-même.

Cet exemple porte sur le rôle économique de la technologie, quels que soient l’organigramme ou le titre du dirigeant qui en est responsable.

Exemple bancaire : produire un service grâce au logiciel

Imaginons une banque qui conçoit un parcours de financement associant collecte des informations, analyse du dossier, décision et suivi.

Le logiciel participe directement à la production du service bancaire. Mais son caractère différenciant doit être précisé : permet-il de répondre plus vite, de mieux servir une catégorie de clients, de réduire les erreurs ou de proposer une expérience particulière ?

Le simple fait d’utiliser beaucoup d’informatique ne suffit pas à qualifier toute la DSI de cœur de métier.

Dans une même banque, la paie peut relever d’une logique de service standard, un outil de pilotage d’une logique proactive et certaines capacités de traitement ou de distribution d’une logique cœur de métier.

Une fonction proche de la R&D, avec des responsabilités de production

La DSI se positionne ici comme une équipe de Recherche et Développement (R&D) : elle contribue à concevoir de nouvelles capacités, à les tester et à les améliorer.

Mais elle ne peut pas s’arrêter au prototype.

Un service numérique doit être exploitable, maintenable et suffisamment fiable pour tenir la promesse faite aux utilisateurs. La mise en production marque le début d’une nouvelle responsabilité.

Une organisation par produits peut répondre à cette exigence : une équipe suit un service dans la durée, associe les compétences technologiques et métier, observe les usages et fait évoluer les priorités.

Créer de la valeur ne signifie pas être automatiquement un centre de profit

Une DSI cœur de métier contribue aux revenus, à la marge ou à la compétitivité. Elle n’a pas nécessairement son propre compte de résultat.

Sa contribution peut être intégrée à celle d’une activité commerciale. Parler systématiquement de « centre de profit » risquerait donc de confondre un rôle économique avec une organisation de gestion.

La question pertinente reste : quels résultats cette capacité numérique permet-elle d’obtenir, et comment vérifier cette contribution ?

Le DSI doit-il être membre du Codir ?

La place du DSI au comité de direction doit être cohérente avec son mandat et avec les décisions auxquelles il doit contribuer. Elle ne constitue pas, à elle seule, une mesure de sa compétence ou de son importance professionnelle.

Pierre Fauquenot, co-fondateur d’Infortive, le résume dans une tribune consacrée au sujet : la présence du DSI au Codir tient moins à sa qualité personnelle qu’au poids du système d’information dans la stratégie de l’entreprise.

Dans une DSI pour exécution

Un rattachement au directeur administratif et financier peut être cohérent avec un mandat centré sur la qualité du service, les dépenses et les fournisseurs.

La présence permanente au Codir n’est pas nécessairement indispensable. En revanche, le DSI doit pouvoir intervenir sur les décisions qui engagent les systèmes, la continuité de l’activité ou les risques.

Ne pas siéger au Codir ne doit pas signifier être informé trop tard.

Dans une DSI proactive

L’accès aux orientations de l’entreprise est essentiel. Il est difficile d’anticiper une acquisition, une nouvelle offre ou une réorganisation dont on ne connaît pas l’existence.

La participation au Codir peut faciliter ce travail. D’autres mécanismes peuvent également fonctionner : échanges réguliers avec le directeur général, participation aux travaux stratégiques et arbitrages communs avec les métiers.

Le critère décisif est la possibilité réelle de comprendre, de proposer et d’obtenir des décisions.

Dans une DSI cœur de métier

Lorsque les capacités numériques font partie de l’offre, leur responsable doit participer aux décisions sur cette offre, ses investissements et son évolution.

Cette responsabilité peut être portée par un DSI, un directeur technologique (CTO), un dirigeant produit et technologie ou un responsable d’activité. Le titre importe moins que le périmètre et le pouvoir de décision.

Un dirigeant issu de la technologie peut donc accéder à la direction générale. Il lui faut toutefois maîtriser l’ensemble des responsabilités de l’entreprise, au-delà de sa dimension numérique.

Comment choisir le modèle d’organisation adapté à son entreprise ?

Le choix doit partir des besoins de l’entreprise, avant tout organigramme idéal et toute préférence technologique de ses dirigeants.

Clarifier ce qui fait la valeur de l’offre

Pourquoi les clients choisissent-ils l’entreprise ? Pour son expertise, son prix, ses produits, son réseau, sa disponibilité, son expérience numérique ?

L’informatique peut soutenir ces éléments, les améliorer ou en constituer une partie. Il faut préciser cette contribution plutôt que la supposer.

Un logiciel spécifique n’est pas automatiquement stratégique. À l’inverse, une capacité distinctive peut reposer sur une combinaison bien maîtrisée de logiciels du marché, de données, de processus et de développements ciblés.

Distinguer le rôle nécessaire du rôle actuellement confié

Le diagnostic consiste à identifier les écarts entre le rôle nécessaire et le rôle confié, au-delà du nom du modèle actuel.

Une entreprise peut avoir besoin d’une DSI proactive tout en ne lui transmettant que des demandes tardives.

Elle peut aussi dépendre d’un service numérique stratégique tout en gérant son équipe comme un simple poste de dépenses.

À l’inverse, elle peut chercher à construire des capacités originales sur des sujets pour lesquels une solution standard suffirait.

Aligner le mandat, les moyens et les critères de réussite

On ne peut pas demander à la DSI de concevoir une nouvelle offre, lui interdire tout accès aux clients et la juger uniquement sur la diminution de ses coûts.

De même, une équipe chargée de fournir un service standard ne doit pas être incitée à multiplier les développements originaux pour démontrer sa valeur.

La clarification doit porter sur les responsabilités, les compétences, les budgets, les décisions et les résultats attendus.

Faire évoluer l’organisation sans attendre une refonte complète

Passer de l’exécution à la proactivité peut commencer par des changements concrets : associer plus tôt la DSI aux projets, partager les objectifs des métiers, organiser les arbitrages et réserver du temps à la préparation.

Passer vers un rôle cœur de métier demande davantage : une responsabilité explicite sur une capacité stratégique, une connaissance des utilisateurs, un financement de l’évolution dans la durée et une collaboration étroite entre technologie et activité commerciale.

Changer les intitulés de poste ou adopter une nouvelle méthode de projet ne suffit pas.

Une même entreprise peut-elle combiner les trois modèles ?

Oui. Les trois modèles peuvent coexister sur des périmètres différents. Il est même utile d’éviter qu’une seule logique soit appliquée indistinctement à toutes les activités informatiques.

Dans notre exemple industriel, l’entreprise peut rechercher la standardisation pour la paie, une collaboration proactive pour accompagner son expansion et une capacité cœur de métier pour ses services connectés.

Ces périmètres ne demandent pas forcément les mêmes compétences, les mêmes arbitrages ni les mêmes rythmes d’évolution.

Cela ne justifie pas pour autant de construire trois informatiques isolées. Les données, les accès, les applications et les services doivent continuer à fonctionner ensemble.

La bonne question devient alors : « Sur quels domaines devons-nous fournir un service standard, accompagner activement les métiers ou développer une capacité distinctive ? »

Elle est plus utile qu’une étiquette unique attribuée à toute la DSI.

Où en êtes-vous et vers quoi évoluer ?

Les trois types de DSI n’ont pas le même fonctionnement ni les mêmes objectifs. Les deux listes qui suivent décrivent ce qui change concrètement quand une DSI passe d’une logique d’exécution à une logique proactive ou cœur de métier.

Quand la DSI fonctionne à la demande

• La DSI se concentre sur la rationalisation des processus techniques.
• Elle est souvent perçue comme un centre de coût.
• La compréhension des besoins des métiers par la DSI est limitée.
• La priorité est accordée à un système d’information stable, minimisant les modifications.
• Les projets sont gérés en fonction du budget annuel sans tenir compte du rythme commercial.
• Le système d’information est contraint par un ERP lent à évoluer.
• Les projets suivent un modèle en "cycle en V" (cahier des charges, spécifications, développements, recettes).
• La sous-traitance est perçue comme une contrainte.

Quand la DSI anticipe avec les métiers

• La DSI se rapproche des Métiers et comprend leurs enjeux.
• Elle devient une source de création de valeur et de profit.
• Elle démontre sa capacité à concilier le business et la technologie.
• La priorité est donnée à la vitesse d’évolution du SI grâce à de nouvelles architectures.
• Les projets sont financés par les Métiers avec une approche opportuniste.
• Le SI intègre rapidement de multiples solutions communiquant par API.
• La priorisation des projets est déterminée en fonction de la création de valeur.
• Le prototypage permanent devient la règle.
• La sous-traitance devient une opportunité pour accélérer les processus.

L’intelligence artificielle change-t-elle les 3 modèles d’organisation de la DSI ?

L’intelligence artificielle ne justifie pas, à elle seule, la création d’un quatrième modèle. Sa place dépend de ce que l’entreprise en fait.

L’IA rend une DSI stratégique par ce qu’elle change dans la manière dont l’entreprise produit et délivre sa valeur.

Fournir un outil d’assistance aux collaborateurs peut relever d’une logique de service.

Repenser avec les métiers le traitement des demandes clients peut relever d’une logique proactive.

Construire une capacité d’analyse qui devient une composante essentielle de l’offre peut relever du cœur de métier.

Prenons une société de services dans trois situations différentes.

Si elle utilise l’IA pour faciliter la rédaction de comptes rendus, elle améliore un moyen de travail. Si elle réorganise le traitement de ses dossiers avec ses équipes, elle transforme ses processus. Si elle conçoit un service d’analyse que ses clients achètent pour ses capacités spécifiques, elle fait entrer le numérique dans son offre.

Ce ne sont pas les mêmes responsabilités ni les mêmes investissements.

Il faut donc continuer à poser les mêmes questions : quel problème est résolu, qui en bénéficie, quelle différence est obtenue et comment la démontrer ?

Faire évoluer l’organisation de sa DSI : commencer par le bon diagnostic

L’objectif d’une transformation de DSI est de donner à l’entreprise l’informatique dont sa stratégie a besoin. Elle devrait commencer par une question précise, bien avant « Il faut tout moderniser » : « Qu’est-ce que notre entreprise attend de son informatique qu’elle n’obtient pas aujourd’hui ? »

La réponse peut conduire à sécuriser le fonctionnement, simplifier les applications, améliorer la relation avec les métiers ou construire une capacité numérique stratégique.

Ces objectifs ne demandent pas exactement le même profil de dirigeant ni la même conduite du changement.

Un DSI de transition peut intervenir pour établir ce diagnostic, clarifier le mandat avec la direction générale, traiter les difficultés prioritaires et mettre en place le fonctionnement cible. C’est le métier d’Infortive, entreprise de management de transition spécialisée IT et IA. Trois situations se présentent le plus souvent.

Vous devez engager l’évolution sans attendre

Un DSI de transition qui a déjà conduit cette évolution dans un contexte comparable prend le poste en quelques jours. Il dresse un état des lieux lucide, engage la transformation, puis transmet. Infortive présente sous 48 heures des profils issus de son vivier de plus de 3 000 managers de transition.

« Notre DSI de transition s’est imposé rapidement : sa capacité d’adaptation, son franc-parler et son pragmatisme ont permis d’accompagner avec succès une transformation complexe. »

Laurent Burguière,

Directeur Général Adjoint, CASDEN Banque Populaire

Lire le témoignage de la CASDEN Banque Populaire

Vous devez recruter le DSI du modèle cible

Le recrutement du titulaire commence par la lecture du contexte, avant la définition du rôle : c’est la démarche de notre Executive Search. Si le remplacement du DSI ne peut pas attendre, un DSI de transition engage l’évolution pendant que le recrutement avance, avec un seul interlocuteur pour les deux volets. C’est notre service combiné Management de Transition & Executive Search.

Vous êtes DSI et vous voulez faire évoluer votre DSI

Conduire sa DSI vers un modèle proactif suppose de tenir sa place face au Codir et de parler de valeur avec la Direction Générale. C’est l’objet de l’Executive Certificate CIO, notre formation créée avec CentraleSupélec Exed.

Toutes les entreprises n’ont pas vocation à devenir des éditeurs de logiciels. Toutes ont besoin de l’informatique qui correspond à leur stratégie.