Comment travaille un DSI de transition ? Une mission racontée de l'intérieur

Un DSI de transition est d'abord un opérationnel. Sa mission consiste à conduire une entreprise d'une situation A à une situation B avec des résultats concrets à la clé et sans aucun enjeu de carrière personnel. Cette position singulière, entre l'exigence de l'opérationnel et la liberté du regard extérieur, façonne toute sa manière de travailler.

Voici le déroulé d'une mission, étape par étape, raconté avec les mots des DSI de transition d'Infortive.

Avant le premier jour : une mission commence par un cadrage

Une entreprise qui fait appel à un Manager de Transition fait généralement face à une urgence managériale. Un manager est manquant ou défaillant, un projet est en difficulté, une étape nouvelle est à franchir. Avant toute intervention, ce besoin est traduit en lettre de mission : contexte, objectifs, résultats attendus, facteurs clés de succès définis avec le donneur d'ordre.

Ce cadrage conditionne le choix du profil. Au-delà des compétences, tout se joue sur l'adéquation entre le style managérial du Manager de Transition et la culture de l'entreprise. Un environnement mutualiste appelle une posture de consensus et d'accompagnement, un environnement bancaire tolère des comportements plus tranchés. Cette lecture fine du contexte, en amont, détermine largement la suite.

Les premiers jours : prendre le pouls

Le Manager de Transition arrive rarement en terrain neutre. Michel Devos, DSI de Transition, décrit ce moment avec justesse :

« Un DSI de Transition arrive souvent dans un corps social traumatisé. Avec notamment un Comex perdu car il ne sait pas comment remplacer le DSI qui vient de partir. Et des équipes en mode tribal : ils ont perdu leur chef de tribu, qu'ils dénigrent ou apprécient, mais ils l'ont perdu. »

Dès les trois premiers jours, il rencontre les personnes clés et les équipes. Il identifie les besoins et les attentes des parties prenantes, internes comme externes, pour comprendre les aspirations stratégiques de l'entreprise et les défis de la DSI. Cette immersion révèle les véritables enjeux internes, parfois les conflits sous-jacents, et permet de créer un environnement propice à la transformation.

Un réflexe de terrain complète ces entretiens : regarder le support. Le support, c'est le pouls de la DSI. Le volume de tickets en attente et le rythme des nouvelles demandes en disent long sur la satisfaction des métiers et sur la santé réelle de la direction des systèmes d'information.

Vincent Lauriat, DSI de Transition, insiste sur le tempo particulier de ce démarrage :

« Dans une mission de transition IT, il faut qu'on puisse quasiment dans la première semaine proposer quelque chose. Et avec une roadmap qui s'adapte avec tout ce qu'on découvre et avec les impondérables. Parfois un nouveau dirigeant propose son rapport d'étonnement au bout des 100 premiers jours, or un DSI de Transition peut avoir fini sa mission au bout des 100 jours. »

Pour lui, la première chose à faire est de donner de la visibilité. La roadmap devient l'outil central, un support unique qui réunit objectifs, vision, finances et dimension humaine, et qui permet un tour d'horizon complet avec la direction et les équipes.

Écouter l’intégralité du podcast de Vincent Lauriat : La roadmap comme outil de discussion central avec les Métier et sa DSI.

À trois semaines : le rapport d'étonnement, là où la mission démarre vraiment

Après trois semaines d'immersion, d'entretiens et d'analyse du système d'information au regard de son expérience et de l'état de l'art, le Manager de Transition remet son rapport d'étonnement. Ce livrable éclaire la situation sur des éléments factuels : santé de la DSI, risques couverts ou non, chantiers prioritaires. Il comporte souvent une révision de la feuille de route initiale, car les objectifs fixés lors du brief ressemblent parfois à une liste d'intentions que la réalité du terrain vient réordonner.

Franck Hernandez, DSI de Transition, en a fait son outil fondamental :

« La Direction Générale me missionne pour avoir de véritables résultats. Si le rapport d'étonnement remet en cause l'objectif initial de la feuille de route, mon rôle est d'être cash avec la Direction. Je dirais que c'est le privilège du Manager de Transition. On n'est pas là pour faire une carrière dans l'entreprise, donc on a une liberté de parole qu'il faut évidemment utiliser. »

Sa méthode a une particularité : il présente ce rapport aux équipes avant même de le remettre à la Direction Générale.

« Ce rapport d'étonnement, je le valide avec eux, l'amende avec leur feedback et le présente à la direction générale une fois validé avec l'équipe. Ce rapport d'étonnement priorisé devient le plan d'action. »

Cette approche repose sur le respect, la transparence et la co-construction. Impliquer les équipes en amont conditionne toute l'exécution, comme il le résume simplement : « S'il n'y a pas d'équipe, il n'y a pas de résultat. »

C'est à la remise de ce rapport que les vrais arbitrages se font. Le plan d'action est chiffré, priorisé, et le Codir doit trancher. La mission démarre réellement à ce moment-là, sur une feuille de route validée par le client.

Écouter l’intégralité du podcast de Franck Hernandez : La dimension humaine dans les crises de transition SI.

Un point de méthode : le client valide toujours

Un DSI salarié agit par délégation permanente. L'entreprise attend de lui qu'il prenne des initiatives et engage des orientations selon sa propre conviction, sans revenir systématiquement devant sa Direction Générale. Cette autonomie est légitime : il inscrit son action dans la durée et en assumera les conséquences.

Le Manager de Transition intervient dans un cadre plus strict. Sa lettre de mission fixe un point de départ, un objectif et une durée. Il observe, propose et dit les choses sans détour, y compris quand son diagnostic dérange. En revanche, aucune décision structurante ne se prend sans validation du donneur d'ordre, qu'il s'agisse de réorganiser la DSI, d'arrêter ou de lancer un projet, ou d'engager un budget.

Ce fonctionnement protège l'entreprise à deux niveaux. Elle conserve la main sur les arbitrages qui l'engageront au-delà de la mission, alors même que le dirigeant qui les propose sera parti dans quelques mois. Et la mission reste cadrée sur la commande initiale, ou sur ses évolutions décidées ensemble, ce qui écarte tout risque de dérive du périmètre au fil des semaines.

L'exécution : déployer, accompagner, embarquer

Vient ensuite le cœur de la mission : mettre en œuvre le plan validé. Nouvelle organisation de la DSI, reprise en main des projets, nouvelles règles du jeu, remobilisation des équipes. Même face à une crise majeure, le Manager de Transition ne dispose ni du temps ni des ressources pour tout réinventer. Il s'appuie sur l'existant et transforme le comportement et l'environnement de la DSI pour les aligner sur les objectifs. Les DSI de Transition sont unanimes sur ce point : la dimension managériale et humaine est indissociable de l'enjeu technique.

L'accompagnement des collaborateurs occupe une place centrale. Il faut les impliquer dans le changement, les former si nécessaire, parfois restaurer un climat de confiance abîmé. Une expérience de Franck Hernandez l'illustre bien. Dans une grande coopérative agricole dont la transformation digitale était restée en jachère, chaque métier avait développé ses applications dans son coin, sans coordination. Sa lecture de la culture de l'entreprise, portée sur la promotion interne plutôt que sur l'externalisation, l'a conduit à une décision forte : arrêter les projets lancés par les Directions Métiers et former en six mois dix développeurs issus d'anciens systèmes clients-serveurs aux technologies web. Un double défi, vis-à-vis des équipes qui ont dû s'engager dans ce changement, et vis-à-vis de la Direction à qui il a fallu expliquer que rien ne serait livré pendant six mois.

La communication avec les parties prenantes rythme toute cette phase. Elle restaure la confiance de l'entreprise envers sa DSI, en mettant en avant les progrès réalisés et les bénéfices attendus. Catherine Meyer, DSI de Transition, y voit une politique des petits pas :

« La confiance se fait parce qu'on montre qu'on avance, parce qu'on fédère les équipes. C'est-à-dire qu'on arrête de taper sur les gens en disant "il n'y a qu'à, il faut qu'on" ! On remet les choses au clair, on partage le travail, on le pilote, au plus proche des équipes et du métier. »

Écouter l’intégralité du podcast de Catherine Meyer : Votre DSI est en crise ? J’arrive !

La fin de mission : transmettre avant de partir

Une mission de transition se termine par un passage de relais organisé. Le Manager de Transition peut contribuer au recrutement de son successeur en CDI, puis lui transmettre le contexte, les sujets traités et les points de vigilance. Sans enjeu de carrière et sans souhait d'être recruté, il n'existe aucun conflit d'intérêt dans cette passation : son objectif est que l'entreprise continue d'avancer après son départ.

Il arrive fréquemment qu'une mission évolue en cours de route. Un remplacement le temps d'un recrutement se transforme en mission de transformation lorsque le rapport d'étonnement a révélé des chantiers urgents que la Direction décide de confier au Manager de Transition. Le successeur en CDI arrive alors soit sur la dernière phase, pour reprendre la main progressivement, soit en cours de projet, le Manager de Transition restant pour mener à bien le chantier qu'il a initié.

Une mission de transition IT dure en moyenne 7 mois. Une mission de crise peut se boucler en 8 semaines, un remplacement le temps d'un recrutement s'étend entre 6 et 12 mois, une mission portée sur un projet ERP entre 12 et 18 mois.

Le rôle d'Infortive tout au long de la mission

Chaque mission est pilotée dans une relation tripartite. Votre Directeur de Mission Infortive effectue des points réguliers avec vous et votre Manager de Transition, s'assure de l'alignement entre vos enjeux et la progression de la mission, et anticipe la fin de mission jusqu'au transfert de connaissances.

En mission, le Manager de Transition peut aussi s'appuyer sur la Communauté de DSI et CTO de Transition animée par Infortive. Retours d'expérience, veille, entraide sur des situations concrètes : cette intelligence collective bénéficie directement à nos clients. Comme le résume Hajar Zine Eddine, Directrice Générale d'Infortive, 

“Quand vous faites appel à un Manager de Transition Infortive, vous faites en réalité appel à des dizaines de cerveaux pour étudier et résoudre vos problématiques.”

Ce récit met en scène un DSI, mais la même méthode s'applique à l'ensemble des fonctions de direction IT et IA que nous mobilisons en transition : CTO, directeurs de programme, directeurs des études ou de la production, RSSI, responsables data et IA.

Parlons de votre situation

Vous faites face à un départ, à un projet en difficulté ou à une transformation à mener ? Nous vous proposons un échange confidentiel pour qualifier vos enjeux et évaluer si votre situation relève du management de transition, du recrutement ou des deux.

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