Votre projet ERP prend du retard. Le budget, lui, est déjà engagé.

Prestataires prolongés, licences payées, équipes mobilisées : la dépense court, que le projet avance ou non. Et pendant ce temps :

• les processus restent manuels, les ressaisies s'accumulent, la qualité des données se dégrade
• les équipes s'épuisent à faire tourner l'activité à coups de contournements
• les sachants partent, et ce sont souvent les profils les plus employables
• la résistance au changement grandit à mesure que le déploiement traîne
• en bout de chaîne, les offres sont retardées, le service client se dégrade, la compétitivité s'érode.

Le vrai sujet est que le principal problème des projets en difficulté est le manque de décision. Sans circuits de décision clairs et sans gouvernance au bon niveau, rien n'avance, quel que soit le budget.

« Dans l'IT, chaque projet retardé se paie. Le budget est engagé, les équipes sont mobilisées, mais rien ne sort. »

Hajar Zine Eddine,

Directrice Générale d'Infortive

Quatre réponses sont possibles. Elles n'exposent pas l'entreprise aux mêmes risques.

Équipes internes : la compétence existe rarement pour un exercice qui revient une fois par décennie.

Quand la disponibilité et l'expérience existent, c'est la solution naturelle. Mais en redressement, un facteur s'ajoute : la gouvernance en place a perdu la confiance des équipes, et un pilote interne hérite de ce passif, sans pouvoir jouer le rôle de fusible qu'un externe peut assumer pour restaurer la paix sociale.

Cabinet de conseil : ce n'est pas leur métier de piloter l'exécution.

Le conseil excelle dans l'analyse, le cahier des charges et la trajectoire cible. Le pilotage opérationnel d'un déploiement se joue dans la durée, au contact des équipes, avec la responsabilité du résultat, que le conseil ne porte pas.

Directeur de projet d’une ESN : confier vos intérêts au concurrent de votre intégrateur installe un conflit d'intérêt au cœur du projet.

Certaines ESN sont aussi intégrateurs. Leur directeur de projet reste subordonné à son employeur, voit vos budgets, et subit la pression commerciale de sa propre maison.

« Il voit les budgets alloués, et son entreprise attend de lui qu'il développe du business complémentaire. Au fil du projet, il aura naturellement tendance à pointer les limites de l'intégrateur que vous avez choisi, puis à proposer quelques ressources pour les compenser, jusqu'à étendre progressivement son périmètre. Et vous vous retrouvez, en tant que client, à financer des intérêts qui ne convergent pas vers la réussite de votre projet. »

Hajar Zine Eddine,

DG d'Infortive

Management de transition : un pilote qui a déjà mené ce déploiement, et qui ne travaille que pour vous.

Un dirigeant expérimenté prend le lead pour la durée du projet : il clarifie les responsabilités, remet en place la gouvernance, sécurise les plannings. Indépendant de tout éditeur et intégrateur, sans lien de subordination avec un tiers, il représente vos intérêts en étant complètement agnostique sur les choix technologiques et les prestataires.

Quand le management de transition devient-il la bonne réponse ? Lorsque les décisions ne se prennent plus au niveau requis, que l'expérience d'un tel déploiement manque en interne, ou qu'il faut sur vos prestataires un regard qu'aucun acteur en conflit d'intérêt ne peut porter.

« Plus qu'une simple compétence technique, nous recherchions un véritable leader en gestion de projet. Le Manager de Transition a su démontrer un excellent management, une forte capacité à négocier et à travailler avec nos partenaires, et une maîtrise complète de la gestion de sous-traitants. »

Thierry Roulette,

DSI d'Aqualung, programme d'homogénéisation ERP

Chez l'un de nos clients, le projet ERP n'arrivait pas à basculer depuis trois ans, pour un coût d'un million d'euros par mois. Le manager de transition sélectionné avait déjà redressé ce type de programme. Ses premières semaines ont posé ce que trois années n'avaient pas obtenu :

• un diagnostic complet sur l'organisation, la technique et l'humain, contrats de l'intégrateur à l'appui
• des circuits de décision rétablis, avec le bon niveau de décideurs et le bon rythme d'instances
• un périmètre redécoupé en morceaux réalistes, priorisés entre ce qui doit sortir vite et ce qui peut attendre
• une relation clarifiée avec l'intégrateur et l'éditeur, sur la base des engagements contractuels
• des équipes qui se remettent à croire au projet, parce que le cap est redevenu tenable.

Sur cette base, une nouvelle feuille de route a été posée, puis déroulée sur dix-huit mois, jusqu'à la réussite du projet.

Ce que le COMEX obtient : un projet à nouveau pilotable, avec un état réel des risques, des décisions à rendre et une trajectoire crédible jusqu'au go-live.

Un déploiement ERP est technique dans ses choix et humain dans son exécution. Distinguer un directeur de projet brillant sur le papier de celui qui saura tenir votre contexte, votre intégrateur et vos équipes suppose de connaître ce métier de l'intérieur. C'est le terrain d'Infortive : nos associés ont exercé ces fonctions, et nous ne travaillons que sur les métiers de l'IT et de l'IA.

Un profil qui a déjà vécu ce déploiement

ERP, éditeur, idéalement l'intégrateur retenu : le savoir-faire est un prérequis. La différence se joue sur le savoir-être : sans lien hiérarchique avec les équipes finance et métiers, le patron de programme obtient l'adhésion par le leadership, une communication factuelle et la capacité à vulgariser. Et le style se dose selon la culture de l'entreprise : directif en redressement, au millimètre dans une culture du consensus.

Des premiers profils qualifiés sous 48 heures

Sur un projet ERP, le marché des directeurs de programme expérimentés est étroit, et tous n'ont pas vécu votre ERP ni votre type de contexte. Notre vivier de dirigeants IT est évalué et suivi dans la durée, et pour chaque mission nous le complétons par une recherche ciblée. Ce que nous cherchons, c'est la personne qui atteindra les objectifs de votre mission, et nous élargissons la recherche tant qu'elle n'est pas trouvée. Sous 48 heures, les premiers profils qualifiés peuvent être présentés ; le démarrage intervient ensuite selon les disponibilités et le contexte.

Une mission pilotée jusqu'au go-live

Un Directeur de Mission Infortive suit la mission en tripartite avec vous et le manager. Sur un projet ERP, ce pilotage sert deux moments précis : le diagnostic à trois semaines, qui fixe le plan de redressement ou valide le cadrage, et les jalons vers le go-live, où les difficultés remontent sans attendre le comité suivant.

Des dizaines de DSI derrière chaque intervenant

Notre communauté de DSI en poste partage des retours d'expérience factuels sur les intégrateurs en lice dans vos appels d'offres, et ouvre des mises en relation directes quand les ressources manquent.

« Le Manager de Transition a fait preuve d'une incroyable pédagogie et d'une grande capacité de communication. Il a su vulgariser les aspects techniques tout en maintenant une transparence constante. Il a respecté tous les délais impartis et a su intégrer rapidement l'équipe. »

Frédéric Chamla,

Président de Digital Med

Un projet adopté à moins de 70 % est un échec, quelle que soit la qualité technique du déploiement. Le manager de transition pilote le projet en gardant cette ligne d'arrivée en vue, dès le cadrage.

• La conduite du changement est anticipée dès le lancement, avec une feuille de route réaliste et alignée sur la culture de l'entreprise.
• Les équipes finance et métiers sont associées aux arbitrages, ce qui conditionne leur adhésion.
• La méthode est calibrée sur votre maturité : intégration à vos standards de pilotage quand ils existent, organisation proportionnée quand elle est plus faible.
• La continuité du pilotage est garantie jusqu'à la mise en production, et parfois trois mois au-delà pour sécuriser le démarrage.