Le Système d’Information d’après Covid sera-t-il différent d'hier ?

Chacun recycle ses idées d’hier

Lorsque l’on écoute les commentaires des uns et des autres sur les plans économique, sociétal et politique, concernant le monde d’après le Covid, l’impression domine que chacun en profite pour recycler ses idées d’hier. Cela me rappelle cette maxime “Ceux qui disposent d’un marteau comme outil principal voient tous les problèmes en forme de clou”. Pour limiter la subjectivité, la première action à mener, après une crise comme celle du Covid 19, est de réaliser un bilan le plus objectif possible de la période impactée.

La première crise n’est jamais bien gérée

Les spécialistes de la gestion de crise sont unanimes : la première crise (qu’elle soit réelle ou simulée) n’est jamais bien gérée ; d’où l’importance du bilan. Le bilan doit inclure une dimension formelle : comment la gouvernance de crise s’est-elle mise en place (composition de la cellule, communication avec les salariés, les clients, les fournisseurs, réactivité …). Mais, c’est aussi sur le fond que le bilan doit être pertinent : quelle était la capacité financière de l’entreprise à absorber un quasi arrêt d’activité pendant quelques semaines ? Comment les fonctions de base se sont-elles comportées (vendre, produire, facturer, encaisser, payer, manager …) et la maîtrise voire l’automatisation des processus étaient-elles suffisantes ? Comment les hommes ont réagi pendant la crise : des leaders sont-ils apparus, certains ont-ils montré cette essentielle capacité à penser différemment ? Tous les éléments d’observations utiles ont-ils été repérés et tracés pour en tirer des leçons ?

Se préparer aux autres risques

Il est essentiel, avant de reprendre la mer, de savoir dans quel état se trouve son navire notamment après un coup de tabac qui a peut-être déstabilisé la structure et créer des dégâts non apparents.

Après avoir analysé comment votre entreprise a traversé cette période, il serait pertinent, de vérifier les autres risques auxquels elle est exposée et de s’assurer que les fameux PCA (Plan de Continuité d’Activité) et PRA (Plan de Reprise d’Activité) sont opérationnels sur tous les risques potentiels (sanitaires, attentats, sociaux, climatiques, sismiques, technologiques …).

Ces derniers temps, les médias n’ont pas manqué de rappeler qu’en langue chinoise, le même mot est utilisé pour “crise” et “opportunité”. Plus exactement, l’expression chinoise «Wei-ji» (transcrit avec les deux caractères 危机 ) se traduit en français par le mot crise. Le premier caractère signifie «danger» et le second «opportunité», ce qui suggère qu’iI existe toujours une opportunité dans chaque crise. Alors quelles opportunités sont apparues dans votre activité ?

Identifier les opportunités nées de la crise

Votre “business model” est-il remis en cause : nouvelles méthodes de vente, de production, de livraison, de facturation ? de nouveaux segments de marchés sont-ils apparus et comment allez- vous les saisir ? des opportunités d’acquisition, de cessions ou de regroupements apparaissent-elles ?

Inévitablement, une crise de cette ampleur va entraîner des évolutions stratégiques et le Système d’Information devra être ré-aligné sur la nouvelle stratégie. Ce sera peut-être l’occasion de vérifier que la DSI dispose des bons inputs stratégiques et économiques pour effectuer des propositions pertinentes d’évolution du Système d’Information au bénéfice du business. La Direction Générale et les Métiers pourront s’interroger avec la DSI sur les critères d’analyse et de priorisation des demandes d’évolution du SI. L’esprit dans lequel s’exécute la gouvernance du SI est-il compatible avec les priorités stratégiques (qu’elles soient nouvelles ou simplement ré-affirmées) : Réactivité de proposition ? Agilité d’exécution ? Budgets adaptés ?

Toujours aligner le Système d’Information sur la stratégie !

Au delà des questions générales de gouvernance du SI, il faudra revoir le portefeuille des projets informatiques : quels projets doivent être décalés voire annulés et quels nouveaux projets placer en priorité absolue ? Le portefeuille des projets ainsi revu sera-t-il compatible avec les contraintes de sortie de crise : délai, télétravail, modification du sourcing de sous-traitance ?

Tous ceux qui ont géré des projets informatiques savent que la notion de budget est parfois élastique et, il conviendra de définir ou ré-affirmer certaines règles budgétaires : OPEX, CAPEX, Design To Cost…

La cybersécurité notamment celle des postes de travail a été malmenée pendant cette crise sanitaire et de nombreux chantiers de sécurité ont déjà été engagés mais d’une façon plus générale le thème “Sécurité et Conformité” mérite d’être vérifié : nouvelles normes sanitaires, sécurité des prestataires, sécurité du travail distant…

Réalignement stratégique entraînant de nouveaux processus à digitaliser, portefeuille projets revu, nouveaux risques à couvrir et nouvelles contraintes de délai, sécurité… ne seront pas sans conséquence sur l’architecture applicative et les infrastructures.

Acquérir la méthode et l’expérience

A la lecture de ces quelques lignes, on pourrait craindre une charge excessive de travail pour réaliser ce bilan et monter des plans d’actions. En réalité, sous réserve de confier cette tâche à des acteurs expérimentés et hyper entraînés à ce type de mission, l’essentiel peut être réalisé en quelques jours d’intervention et validé en quelques semaines calendaires, les plans d’actions spécifiques pouvant être affinés ultérieurement en mode agile.

Afin d’aider les décideurs à entreprendre cette réflexion, la Communauté des DSI Infortive a produit une méthodologie d’audit adaptée à ce challenge qui repose sur 10 axes et plus de 100 questions. Cette grille d’autodiagnostic donne un aperçu des premières questions à se poser.

Pour le “Monde d’après Covid”, nos recommandations sont les suivantes :

  • Réalisez un bilan et prenez un oeil externe pour en garantir l’objectivité et bénéficier d’un benchmark
  • Ne manquez pas les opportunités business qui se présentent
  • Définissez un Système d’Information cible qui va pouvoir gérer ces opportunités
  • Profitez de cette occasion pour rendre le SI et la gouvernance de la DSI plus agiles

 

Hervé BEBIN
Consultant et DSI de transition
Directeur Général Infortive
hbebin@infortive.com


Livre Blanc - Gagner la course de la transformation digitale

L’accélération de la DSI, clé du succès

La DSI est souvent un frein à la transformation de l’entreprise. Elle est perçue comme lente, peu disponible, incompréhensible par les Métiers. Elle est prisonnière de son passé et doit se réinventer pour se recentrer sur la création de valeur, la prise en compte de la réactivité, une relation centrée sur les utilisateurs et leurs besoins. Sa priorité doit donc être de modifier son comportement avant les architectures techniques. Le recours à des managers de transition ayant mené des transformations similaires permet d’y parvenir rapidement.


Sommaire

Executive Summary

La DSI est souvent un frein à la transformation de l’entreprise

  • Les constats d’un mal-être
  • La DSI prise au piège de son histoire
  • D’autres causes ralentissent la transformation

Convertir sa DSI en levier de transformation

  • Des orientations à privilégier pour l’évolution de la DSI
  • Trois modèles pour organiser la DSI

Le management de transition, accélérateur de la transformation digitale

  • Le management de transition a démontré sa valeur
  • Infortive, première communauté de DSI de transition


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Les cabinets de DSI de transition mis à l’honneur sur Appvizer

Appvizer, première plateforme de recommandation de solutions informatiques pour les entreprises en France, décrypte les tenants et les aboutissants de la DSI de transition :

Pourquoi transformer sa DSI ?

Quel est le rôle d’un DSI de transition et comment le trouver ?

L’article reprend point par point les éléments à connaître pour comprendre et bien choisir son cabinet.

DSI de transition : une solution à la gestion de crise

Le DSI de transition est une solution qui se développe pour résoudre les situations de crise dans les Directions des Systèmes d’Information. Le succès de cette offre provient d’un résultat quasiment garanti du fait que l’intervenant est un cadre très expérimenté qui a déjà résolu une telle situation dans un contexte similaire.

Le profil d’un DSI de transition est donc très complet, ce qui rassure les entreprises : il intervient au niveau stratégique, tactique, mais aussi et surtout opérationnel. Sa capacité à mettre en œuvre les actions qu’il a lui-même préconisées est une spécificité très appréciée.

Les cabinets de DSI de transition offrent la meilleure couverture de services

L’article expose les avantages et les inconvénients des trois possibilités pour les entreprises souhaitant recourir à un DSI de transition : le cabinet de management de transition, le cabinet de conseil et enfin le cabinet de DSI de transition.

Les deux premiers types de prestataires sont les plus populaires (car les plus anciens), mais de loin les moins complets. En outre, la catégorie des cabinets de DSI de transition (dont Infortive fait partie), est perçue comme celle qui apporte le plus de valeur ajoutée à l’entreprise cliente : “Ils font le diagnostic, proposent le bon profil, font les préconisations et résolvent le problème de manière opérationnelle”.


Le/La DSI du futur vue par un DSI de transition

Mission après mission, nous essayons de nouvelles solutions pour moderniser les DSI dans lesquelles nous intervenons. Cette présentation est une analyse de difficultés rencontrées par les DSI et de solutions que nous avons mis en oeuvre avec succès. Présentation faite à l’ANDSI* en septembre 2017.

Les sujets abordés

  • 40% du temps du DSI sur les infras IT, c’est trop !
  • 30 axes de création de valeur pour vendre ses projets
  • 3 évolutions possibles de la DSI
  • Pourquoi construire une Vision pour la DSI
  • Pas de Schéma Directeur

  • Un SI centré sur Internet
  • Avoir une culture Lean Startup
  • Adoption des services « First »
  • Le syndrome ERP
  • L’antidote du Shadow IT
  • Quels profils à garder en priorité en interne ?

  • Durée des contrats fournisseurs (courts !)
  • Mon IT est mieux à la maison
  • La fin des infras IT sur mesure ? Solutions disponibles sur étagère
  • Aider ses équipes à mieux communiquer

*Association Nationale des Directeurs des Systèmes d’Information


3 modèles pour organiser sa DSI

Nous observons trois grandes tendances sur le positionnement de la DSI

Ces trois modèles d’organisation permettent à chaque entreprise de définir un positionnement adapté pour la DSI.

La DSI pour exécution

  • La DSI est une commodité
  • Exécutante des demandes des Métiers (guichet de services)
  • DSI pas présente au Codir
  • DSI dépend du DAF
  • Centre de dépenses

La DSI proactive

  • DSI accompagne le business en anticipant
  • DSI présente au Codir ou non
  • DSI dépend du DG ou du DAF

La DSI cœur de métier

  • La DSI est une R&D qui tire l’entreprise
  • DSI présente au Codir
  • DSI dépend du DG
  • Centre de profits
  • Ex : purs players Internet,
    entreprises digitalisées

La DSI pour exécution

L’informatique n’est pas un élément de différenciation stratégique dans l’offre de produits ou de services de l’entreprise vis-à-vis de ses clients. La DSI agit comme un guichet d’enregistrement des demandes des Métiers. Elle dépend de la Direction Administrative et Financière et est perçue comme un centre de dépenses dont on cherche à optimiser les coûts. La DSI n’est pas présente au Codir. Les Métiers n’attendent pas d’elle une attitude proactive, un lancement de nouvelles technolo- gies ou une réflexion sur de nouveaux modèles économiques. La mission est de gérer l’opérationnel en sécurité et au meilleur coût.

La DSI proactive

L’informatique apparaît comme un élément de création de valeur, souvent tournée vers l’interne. La DSI est dans ce cas proactive. Elle cherche à comprendre et à anticiper les besoins des Métiers, adopte un comportement de veille permanente en vue d’identifier de nouvelles tendances et être opérationnelle quand le besoin se concrétise. La DSI peut être rattachée à la Direction Générale ou à la Direction Administrative et Financière et être présente ou non au Codir.

La DSI cœur de métier

Certaines entreprises ont besoin de technologies informatiques spécifiques dans leurs offres de service. Lorsque la DSI pilote ces projets de développement, elle devra se comporter comme une équipe de R&D. La présence, en interne, de développeurs permet de protéger le savoir-faire. La culture Lean Startup et DevOps* devient primordiale et les profils de Directeurs de R&D (CTO) sont pertinents pour piloter la DSI. Ce positionnement cœur de métier de la DSI va se développer de façon croissante du fait de la digitalisation de l’économie.

Quel modèle choisir ?

Ces trois types de DSI ne fonctionnent pas de la même façon et ne remplissent pas les mêmes objectifs. Les entreprises héritent souvent d’un modèle spécifique qui a besoin d’évoluer. Face à la difficulté de la mutation, le recours à un manager de transition dispo- sant d’une expérience équivalente est un véritable atout pour réussir.

Aujourd'hui

Demain

La DSI est centrée sur la rationalisation des processus techniques

La DSI réagit rapidement aux besoins des Métiers

La DSI est souvent un centre de coût

La DSI est une source de profit

La DSI comprend mal les besoins des Métiers

La DSI est proche des Métiers et comprend leurs enjeux

La culture prédominante de la DSI est techno-centrée

La DSI démontre sa capacité à réconcilier le business et la technologie

La DSI donne la priorité à un SI stable que l’on modifie le moins possible

La DSI donne la priorité à la vitesse d’évolution du SI grâce à de nouvelles architectures

Les projets sont pilotés par le budget annuel sans tenir compte du rythme du business

Les projets sont financés par les Métiers avec une approche opportuniste

Le SI est contraint par un ERP lent à faire évoluer

Le SI intègre rapidement de multiples solutions communiquant par API

Les projets sont évalués par des calculs de R.O.I. souvent approximatifs

La priorisation des projets est déterminée selon la création de valeur

Les projets sont menés en « cycle en V » (cahier des charges, spécifications, développements, recettes...)

Le prototypage permanent est la règle

La sous-traitance est une contrainte

La sous-traitance devient une opportunité pour gagner en vitesse